Suhtlemiskoolitaja Jaana Liigand: Kriisiaeg näitas millistes ettevõtetes oli suhtekultuur hea ja millistes mitte

Tiina Saar, november, 2010

Jaana on õppejõud ja koolitaja, kes teeb koostööd erinevate ülikoolide, riigiasutuste ja äriettevõtetega. Tema koolituste keskseks teemaks on inimsuhted, millega seostuvad eneseareng, õnn, toimetulek stressiga ja palju muud. Ta on mitmete inimeste ja suhete juhtimisega seotud käsiraamatute kaasautor. Jaana on õppinud juhtimist EBS-is ning psühholoogiat Tartu Ülikoolis, lisaks täiendanud end ajakirjanduse valdkonnas ja veetnud aasta USA-s militaarkoolis.

Kuidas hindad suhteid ettevõtetes peale majandusraskuste aega?

Kui enne kriisi räägiti, et kriis on hea, siis inimesed hakkavad rohkem suhete ja vähem raha peale mõtlema, siis päris nii see ei läinud. Mõneti võis see ju tõsigi olla, kuid kriisil otseselt ravivat toimet pole, pigem on võimendav efekt. Kui ettevõtte sisekliima oli juba enne hea, siis on see ka praegu hea, kus oli enne halb, on praegu hullemaks läinud. Toredad kollektiivid hoiavad kokku igal ajal. Ettevõtted, kus on palju klienditeenindust, on kurtnud ka seda, et kliendid on närvilisemad.

Kas need ettevõtted, kus suhted olid head, jäid tõenäolisemalt ellu?

Muu maailma uuringud on küll näidanud, et ettevõtted, kus suhted on paremad, jäävad majanduskriisides sagedamini ellu. Kuid Eesti kohta ei saa seda kinnitada ega ümber lükata, kuna uuringud puuduvad. Kui oli tegevusvaldkond, mis kokku kukkus, siis seal ilmselt need head suhted ei aidanud. Teine asi on see, et ebaeetiline käitumine ei anna ka sageli kohe mõju. Meie turg ja tööjõuturg on nii väike, keegi ikka tunneb kedagi ja ei julgeta seetõttu väga radikaalseid käike teha. Kuigi halb maine mõjutab kliente ja koostööpartnereid, siis Eestis on see pika vinnaga asi.

Teed ettevõtetele suhtlemiskoolitusi, mille suhtes on komistuskohti?

Peamiselt on probleeme klientidega, kaastöötajate või ülemustega, väga tihti tulevad jutuks ka töötajate isiklikud pereprobleemid. Samas ühe koolituse põhjal ei saa kogu firmale hinnangut anda.

On telefonisuhtluse probleeme karjuvate klientidega: klient toru otsas karjub ja ei lõpeta. Töötaja, kes selliseid kliente teenindama peab tuleb koolitusele ja otsib kaitset selle eest. Sellisel juhul arutame põhjusi, miks inimene nii teeb. Et tal on probleemid või hirmud ja siin aitab mõistmine, et see põhjus pole teenindajaga seotud. Kliendi käitumine on seotud tema enda psüühika ja eelneva looga. Sellest aru saades, mõistame ja siis saame ennast kaitsta. Sageli hakkavad töötajad muidu tajuma, et viga on neis ja nemad ei saa oma tööga hakkama. On tulnud ette ka juhuseid, kus töötajad tahavad, et neid tööandja nende kõnesid lindistaks – nii oleksid nad kaitstud kliendi väärkaebuste eest. Sellest võib järeldada, et meie töötajaskond on hea, kui ta tahab et teda kontrollitakse. Samas, koolitusele tulevad siiski need ettevõtted ja need töötajad, kes tahavad midagi parandada. Meil on kindlasti ka problemaatilisi klienditeenindajaid, kuid nemad ei tule koolitusele.

Milliseid probleeme on koolitatavad toonud välja juhtidega?

Probleemiks on ülikõrge enesehinnanguga tüüp, kas siis juhi või kolleegi rollis. Juhi puhul on keeruline see, et ta näeb ennast tohutult heas valguses ja targana ning teistes midagi head ei näe. Selline juht ei kiida kunagi, teeb konstruktiivse kriitika asemel ründavat kriitikat ja endale ei lase loomulikult midagi öelda.

Probleem on ka siis, kui on selline kolleeg, kes annab mõista koguaeg kui tark ta on. Kes rõhutab enda tähtsust ja näitab, et ta on parem teistest. Tal peab koguaeg olema õigus.

Samas on sellelaadse uskumuse taga siiski madal enesehinnag. Ülikõrge enesehinnag on kompensatoorne, ehk siis püüab kompenseerida madalat. Seda ei saa niisama alla tõmmata. Muutus võib tulla siis kui ta kogeb tõsist kriisi. Vallandamine pole piisav, sest siis arvab ta, et teised on süüdi ja temast saadi lahti. Kui mingi elusituatsioon sunniks aru saama, et ka temas on mingi viga, siis võib midagi muutuda. Samas võivad nad langeda selle tagajärjel hoopis depressiooni. Nad petavad ära personalitöötajad, neid võetakse meelsasti tööle, sest nad on väga hakkajad. Samas ei tule nad aga kollektiivis toime. Selline juht näeb ainult enda saavutusi ja kuna tegelikult tema enda enesehinnang on madal, siis näeb ta ka teisi üsna madalal tasemel olevat. See on väga levinud probleem. Ehkki sellised inimesed ise koolitustel ei käi, sest neil pole enda arvates vaja veel ühte lolli kuulata.

Kui sellised tüübid satuvad juhtideks erafirmas, siis jooksevad teised ära. Kauem peavad nad vastu avalikus sektoris, kus neil on võimalik karjääri teha. Ohjata on neid võimalik nii, et anda neile palju tähelepanu ja tunnustust. Et neil ei tekiks tunne, et keegi on targem kui nemad. Kindlasti ei tasuks hakata kohta kätte näitama. Sellest ei tule midagi välja, nendega ei pea võitlema. Pigem tunda kaastunnet, sest neid tiivustab tagant probleem. Kui sellised tüübid ei tunne end ohustatuna, siis on koostöö isegi võimalik.

Kas mingil juhul peaks ettevõtte siiski loobuma sellisest tüübist?

Oleneb positsioonist ja kui on vaja tihedat koostööd inimeste vahel. Mis tegelikult motiveerib inimesi tegema koostööd? Kui sul on midagi, mida mul ei ole ja mida ma ei oska. Sellised tüübid aga ei tunnista seda kunagi – seega puudub neil meeskonnatööks vajalik eelhäälestus. Inimene, kes teab ainult oma tugevusi ja nõrkusi ei tunnista, ei ole koostöövõimeline. Ta ei suuda teiste panust tunnustada, pigem tundub talle, et teised on jalus.

Kuidas on ettevõtetes täna pehmete väärtustega, kommunikatsiooniga?

M.Meel TTÜ-st uuris hiljuti Eesti juhtide moraalsete väärtuste muutumist ajavahemikus 2007 – 2009 – majandustõusust langusesse. Pehmed väärtused, kommunikatsioon ja avatus, kõik näitasid allakäigu märke. Loovus ja innovaatilisus kukkusid samuti allapoole. Töötaja väärtustamine pole enam nii oluline paljude juhtide jaoks.

Mil moel peresuhte teemad tööalastel koolitustel esile kerkivad?

Suhted on ühtemoodi keerulised ja suhtlemise üldreeglid kehtivad igal pool. Peresuhetes on samuti näiteks palju motiveerimise ja argumenteerimise poolt. Kuidas öelda, et teine midagi teeks või tegemata jätaks. Arutatakse, kuidas lapsi kasvatada. Kui on juttu tööprobleemidest, tulevad paljudel töötajatel oma teismelised ja nendega suhtlemine meelde.

Elu valdkonnad on omavahel tihedalt seotud, üks mõjutab teist. Rahulolu endaga ja rahulolu isiklike suhetega on olulised ja mõjutavad ka tööd.

Mida teha saaks, et suhtlemine ses vallas paraneks?

Ega ilma õppimiseta, enda koolitamiseta väga ei saagi. Võib ju lugeda raamatuid, kuid tegelik õppimine käib lahinguväljal ehk reaalselt suheldes. Samas koolitustel on võimalik saada ruttu ülevaade suurest osast kirjandusest, harjutada ja proovida turvaliselt situatsioone, saada tagasidet ja arutleda omavahel.

Mina näen küll töötava tööjõu paremat poolt, kus probleemid pole nii hullud. Kuulen tegelikest probleemidest koolitatavate suu läbi. Sellest on vahel saanud nali, et istume kamba toredate inimestega koos ja arutame seda, kuidas tulla toime nendega, kes nii toredad pole, aga kunagi koolitustele ei tule. Õppima tulevad need, kes tahavad areneda ja nemad on sellevõrra juba teadlikumad ja soovivad anda endast parimat.

Mida ütled neile skeptikutele, kes ütlevad, et koolitused inimest ei muuda?

Kindlasti oleneb väga palju koolitusest ja kõiki asju õpetada ei saagi. On teatud võimed, mis on olemas ja millega saame tööd teha. Suhtlemine on kindlasti õpitav. Kuigi temperamenditüüpi me ei saa mõjutada, saame suurendada arusaamist ja lihvida suhtlemisstiili. Inimest me ei muuda. Naljaga pooleks: olid enne imelik, oled imelik edasi. Aga tunned end paremini ja ka teised tunnevad end sinuga paremini.

Millised on peamised pidurid suhtlemisel?

Kuulamisega on kõigil probleeme, aga teine on kehtestamise ja agressiivsuse vahe tajumine. Sageli ei taheta olla agressiivne ja siis ei kehtestata end üldse. Meil on läinud käibesse kehtestamine agressiivsuse sünonüümina. Inimesel on loomupärane soov olla kena ja mitte minna konflikti. Ise kannatad ja samas asjad lähevad hullemaks.

Juhtimisvigadele osutamine on igal pool probleem. Kui käivad koolitusel juhid, siis nemad ütlevad, et tahaks, et töötajad tuleks rääkima, et mida nemad võiksid teisiti teha. Samas need on need juhid, kes on tagasisidele avatud. Ka siin taandub kõik enesehinnangule. Kriitika vastu võtmine on võimalik siis, kui ma tean, et ma üldiselt olen tubli. Kui enesehinnag on kehvavõitu, siis võtan kohe kaitsehoiaku. Õigustan, kaitsen ja võib olla ka ründan. Kui inimesi maast madalast reaalsete kordaminekute eest kiita, siis tegelikult ei hakka ta endast liiga palju arvama – tal kujuneb normaalne enesehinnang ja usk endasse. Meil pole seda kultuuri veel juurdunud ja kiitmist kardetakse.

Veel on meie inimestel raske mõista, et ennast tuleb austada ja iga hinna eest heade suhete hoidmine enda arvelt ei ole hea. Suhted lähevad ikka halvaks lõpuks kui pead neid millegi arvelt hoidma.

Millal proovida omal jõul hakkama saada ja millal peaks kutsuma koolitaja suhetega tegelema?

Maailmas on tehtud uuringuid, mis näitavad seda, et kui töötajad on rahul juhtidega ja atmosfäär on hea, siis gripihooajal on töötajad vähem haiged. Positiivne meel on otseses seoses tugevama immuunsussüsteemiga. Kui on juhiga on hea läbisaamine, siis ka ei otsita põhjust vaba päeva võtmiseks. Aga enamasti tunnetab hea juht ise ära, kui asjad hakkavad halvaks minema ja reageerib sellele kohe.

Kuidas juba värbamisel aru saada, milliste inimestega on lihtsam koos töötada?

Värbamisel tuleks vaadata kindlasti inimeste hoiakuid, kus peegeldub ka nende enesehinnang. See on keeruline, kuna inimesed on sageli ära õppinud, kuidas vastata. Mida rohkem aega võtad ka informaalseks vestluseks, seda rohkem on lootust selleks, et tuleb välja, milline inimene on tegelikult. Tasuks tõsiselt otsida neid, kellele hoiakud on positiivsed. Et me tunneme ära sarnast, siis need, kes teevad valikuid, peavad ka endaga tööd tegema. Et tunda ära positiivse enesehinnanguga töötajaid.

Ülikõrge enesehinnanguga värbaja võtab tööle neid, kes ei ole talle ohuks ja on pigem sellise alistuva käitumisega. Kui värbaja enesehinnang on kõikuv, tunneb ta ka ära pigem endasuguse.

Kui ettevõttes endas pole asjad korras ei saa nad värvata ka õigeid inimesi tööle?

Kindlasti. Eskimo suudab eristada sadu sorte lund, meie heal juhul 10- 15 ja seda ka tänu eelmisele talvele. Meie ei tunne lund nii palju, kuid eskimod elavad selle sees ja on muutunud teadlikuks sellest. Sama on inimesetundmisega. Kui oleme ise endast teadlikud, siis märkame rohkem inimeste erinevaid külgi ning võtame sarnaseid ja sobilikke kampa, muidu valime rohkem huupi.

Kas avatuks hakkamine võib tuua kaasa ka probleeme?

Kindlasti ei tohi avatust kampaaniakorras võtta, et nüüd hakkame rääkima. Üldiselt kehtib see reegel, et kui kaua aega on mingeid probleeme maha vaikitud ja siis hakatakse välja tooma, lähevad enamasti suhted algul keerulisemaks. Võimalik, et ei paranegi, olenevalt sellest kui suured on varasemad probleemid ja mis on kalevi alla surutud. See on see risk, mis tuleb võtta. Aga kui läheb paremaks, siis võivad suhted minna oluliselt paremaks kui enne.

Alustada võiks sellest, et iga juht oma otseste töötajatega rohkem asju arutaks ja neid kuulaks. Mitte ainult siis kui peab midagi ütlema, vaid ka niisama ja siis kui asjad on hästi. Koondamislaine tõi kaasa selle, et kui personalitöötajat juba koridoris nähti, siis käis kõigil seest hirmujudin läbi. Personalitöötajatele omistati ainult halbade uudiste tooja roll. Seda, kuidas infot edastada peab ka õppima ning halvad ja head uudised peavad olema tasakaalus. Juhtidel ja personalijuhtidel pole sageli vahendeid, kuidas probleemidest rääkida. Tuleks õppida ikkagi ka reaalseid vahendeid suhtlemiseks: kuulamine, minasõnumid, peegeldamine jne.

Mida soovitad riigi, ettevõtte ja eraisiku tasandil teha?

Mida riik saaks teha – suhtlemise õpetamine senisest tõsisemalt koolide õppekavadesse, suhtlemisoskused, konfliktilahendus, ühesõnaga emotsionaalselt andekas suhtlemine – nende kompetentside arendamine tooks pikas perspektiivis kasu kõigile.

Ettevõtted peaksid tähelepanu pöörama keskjuhtidele, sest nemad on lülid, kes mõjutavad avatust ja suhtlemist kõige rohkem ettevõtte sees. Kogu tegevus peaks toimuma nende supervisiooni all. Ei saa töötajatelt midagi nõuda kui keskjuhid ei tee koostööd.

Inimene võiks ennast paremini tundma õppida, uurida, mis on tema tugevused ja anded ning ka teatud puudujäägid. Tegeleda enesearendamisega, enda väärtustamisega. Elu on tervik ja kõik eluvaldkonnad peavad korras olema.

TAGASI